La prévention en santé, sécurité et conditions de travail avec la médiation

Introduction : La médiation au cœur des enjeux contemporains de santé au travail

Les organisations contemporaines traversent des transformations profondes qui affectent non seulement les structures du travail, mais aussi les conditions dans lesquelles les individus exercent leur activité. Les situations de tension, d’épuisement, les conflits d’interprétation et les allégations de harcèlement se multiplient. Dans ce contexte, l’enjeu majeur consiste à comprendre ce qui, dans les relations professionnelles, se dérègle au point de menacer la santé, la sécurité et les conditions de travail.

Les travaux de Rouat et Clot (2025) redonnent une acuité particulière à une question décisive : l’intervention en santé au travail doit-elle porter prioritairement sur les représentations des acteurs décisionnaires, dans l’espoir qu’ils transforment ensuite l’organisation ? Ou bien doit-elle s’attacher à transformer l’organisation elle-même, en travaillant avec l’ensemble des acteurs au contact du réel de l’activité, afin d’agir « au second degré » sur l’activité individuelle et collective ?

Ce dilemme renvoie à deux conceptions opposées de la transformation organisationnelle : l’une centrée sur les personnes, l’autre sur le travail réel et les institutions qui le soutiennent. Le débat n’est pas nouveau, mais sans un réagencement institutionnel, les interventions demeurent largement impuissantes à rétablir une coopération durable.

Cet article vise à éclairer la médiation, en tant que dispositif de dialogue structuré et protégé par un tiers neutre, constitue aujourd’hui l’un des outils les plus efficaces pour dépasser cette opposition apparente. Elle permet en effet d’articuler transformation des représentations et transformation de l’organisation, à partir du réel du travail et des empêchements rencontrés.

L’enjeu est donc de montrer que la médiation n’est pas un « traitement relationnel » périphérique, mais un outil stratégique en SSCT, capable de restaurer la coopération professionnelle, de prévenir les risques psychosociaux et de soutenir la transformation des institutions du travail.

1. Agir sur les acteurs ou agir sur l'organisation ?

La controverse se retrouve dans les derniers travaux de Rouat & Clot (2025) qui identifient un questionnement fondamental dans l’intervention en santé au travail :

Faut-il prioritairement transformer les acteurs, notamment les décideurs, en faisant évoluer leurs représentations, leurs valeurs ou leurs décisions ? ou faut-il avant tout transformer l’organisation, en travaillant avec l’ensemble des acteurs au contact du réel de l’activité ?

Cette alternative apparaît dans la littérature scientifique depuis plusieurs décennies, la clinique de l’activité en propose une lecture renouvelée. Les interventions centrées sur les représentations décisionnelles risquent d’aboutir à une « modification en surface » qui laisse inchangé le régime réel du travail. À l’inverse, les interventions focalisées sur le travail réel doivent composer avec des rapports de pouvoir internes et des contraintes organisationnelles qui limitent leur portée.

C’est la notion d’action au second degré, développée par Y.Clot, qui permet de dépasser cette opposition . Il ne s’agit pas d’agir directement sur l’activité, mais de transformer aussi les institutions, les règles, les rythmes, les modes de coopération qui soutiennent l’activité.

Ainsi, l’intervention efficace est celle qui réagence les conditions permettant aux sujets d’agir différemment, individuellement et collectivement.

Une convergence naturelle avec la médiation

Les principes de la médiation avec l’impartialité, confidentialité, autonomie des parties, s’articulent remarquablement bien avec cette conception clinique.

La médiation n’a pas pour but d’évaluer, de juger ou de qualifier les faits, mais de :

• mettre en discussion ce qui ne se dit plus,
• réintroduire les dilemmes professionnels,
• rendre visibles les contradictions de l’organisation,
• permettre la construction de compromis durables,
• donner à voir le travail réel souvent masqué par les prescriptions.

Ainsi, loin d’être un simple espace de « réparation relationnelle », la médiation est un outil qui permet d’accéder aux zones aveugles de l’organisation, là où se font et se défont les coopérations.

Elle constitue un dispositif organisant, au sens fort du terme.

2. La contribution du médiateur en santé, sécurité, conditions de travail

Le médiateur comme tiers neutre aide à restaurer les conditions du dialogue professionnel

Dans les situations de tensions ou de risques psychosociaux, les acteurs sont souvent pris dans des représentations antagonistes, polarisées par l’émotion, la défiance ou l’épuisement. Le dialogue est interrompu, et l’organisation perd ses capacités d’auto-régulation.

Le médiateur, par sa position de tiers neutre, rend possible :une reprise de la parole en dehors de la pression hiérarchique,une restauration de la sécurité psychologique,une objectivation des difficultés,la mise en travail de ce qui est empêché ou empêchant dans l’activité.

Il permet l’expression des contradictions professionnelles, sans que ces contradictions ne soient immédiatement interprétées comme des défaillances personnelles.

Ni psychologue du travail, ni juriste, c’est un tiers capacitant

Le médiateur en SSCT se distingue d’autres acteurs par :son impartialité,son absence de pouvoir de prescription,sa capacité à accueillir les allégations sans les qualifier.

Cette absence de qualification est particulièrement précieuse en cas d’allégation de harcèlement. Elle permet de :ne pas enfermer trop tôt la situation dans un cadre juridique,éviter les écrasements de sens,préserver la possibilité d’explorer la dimension organisationnelle,prévenir l’escalade contentieuse,éviter que la direction ne soit prise en tenaille entre obligation d’enquête et nécessité d’agir rapidement.

La médiation ouvre ainsi un espace de confrontation constructive où les acteurs peuvent reconstruire un pouvoir d’agir.

La médiation comme espace de transformation institutionnelle

Lorsque les échanges font apparaître des règles tacites peu soutenantes, des ambiguïtés de rôle, des contradictions hiérarchiques, des injonctions paradoxales, des arbitrages invisibles, ou des surcharges structurelles, la médiation permet de co-construire de nouvelles règles de fonctionnement.

Elle contribue alors à créer, selon les termes de Rouat & Clot (2025), des institutions soutenantes, c’est à-dire des dispositifs collectifs qui permettent aux individus de mieux réguler leur activité et leurs interactions.

3. Illustration professionnelle : l'allégation de harcèlement comme révélateur d'un dysfonctionnement organisationnel

Une salariée accuse son manager de harcèlement moral. La direction, soucieuse de réagir sans tarder mais consciente de la complexité situationnelle, propose une médiation.

Les éléments observés :

• une relation de travail dégradée depuis plusieurs mois ;
• un manager épuisé, confronté à des injonctions contradictoires et à un sous-effectif chronique
• un service en tension, où les priorités changent quotidiennement ;
• des règles de fonctionnement jamais clarifiées ;
• une accumulation d’événements interprétés comme des « attaques » de part et d’autre.

Le travail rendu possible par la médiation

Le médiateur :

• accueille l’allégation sans la qualifier ;
• favorise l’expression du vécu professionnel, en demandant: « Parlez-moi de votre travail, pas seulement de ce qui ne va pas entre vous » ;
• rend visibles les contraintes invisibles : arbitrages impossible, surcharges, attentes incompatibles ;
• permet la compréhension mutuelle des empêchements respectifs ;
• oriente la discussion vers le travail réel, et non vers l’accusation ou la défense ;
• facilite la construction de règles nouvelles, telles que la mise en place de réunions de régulation, la clarification des circuits de validation, lapriorisation collective des tâches.

Lecture du cas à partir de Rouat & Clot (2025)

Ce cas illustre clairement le propos des auteurs . Ainsi, la médiation n’a pas cherché à « changer » les personnes, ni à qualifier les faits.

Elle a permis de transformer l’organisation, en réagissant sur les routines et les institutions du travail.

C’est cette transformation organisationnelle qui a ensuite affecté positivement les acteurs, en réduisant la charge mentale, les malentendus et les frictions.

L’allégation de harcèlement apparaît ici comme un révélateur organisationnel, et non comme un simple conflit interpersonnel.

4. La médiation comme contribution majeure à la prévention en santé, sécurité et conditions de travail

Prévention primaire : agir en amont sur l’organisation du travail

La prévention primaire vise à éliminer les risques avant même qu’ils ne se manifestent. Pourtant, dans de nombreuses organisations, cette prévention reste théorique, faute d’outils capables d’aller au contact du réel de l’activité. La médiation occupe ici une place stratégique : elle permet de rendre visibles les mécanismes organisationnels qui, s’ils ne sont pas corrigés, deviennent des sources de risques psychosociaux.

En effet, les médiations mettent souvent en lumière :des circuits décisionnels opaques,une absence de régulation des priorités,des prescriptions irréalistes,des tensions entre les logiques métiers,des conflits de valeur,des règles tacites non discutées.

Ces éléments sont au cœur de ce que Rouat & Clot (2025) appellent les « institutions du travail » : ce qui structure l’activité au quotidien, mais reste rarement explicité. Lorsque la médiation permet de redéfinir ces institutions — même partiellement — elle constitue un levier puissant de prévention primaire.

Elle transforme l’organisation, non pas en imposant de nouvelles règles, mais en favorisant leur élaboration collective.

Ainsi, la médiation contribue à installer :des espaces réguliers de discussion du travail,des mécanismes de régulation, des règles explicites et des formes de coopération plus soutenantes.

En d’autres termes, elle construit de la prévention en agissant sur la structuration du travail, là où beaucoup d’interventions se limitent à des recommandations formelles.

Prévention secondaire : donner de l’espace aux situations de tension

Lorsqu’une souffrance émerge, qu’un collectif se délite ou qu’une allégation de harcèlement surgit, la question n’est pas seulement d’intervenir vite : il faut intervenir juste.

La médiation est un outil particulièrement adapté à cette prévention secondaire car elle désamorce l’escalade émotionnelle ; restreint la polarisation « agresseur/victime » qui enferme les acteurs ; remet du sens et de l’intelligibilité dans des situations vécues comme chaotiques ; contient les affects pour permettre une discussion stable.

Dans les cas d’allégation de harcèlement, par exemple, de nombreux services RH se trouvent paralysés entre leur obligation d’enquête, la pression juridique, la nécessité de limiter les tensions.

La médiation offre alors un espace intermédiaire où les acteurs peuvent exprimer la gravité perçue de la situation, clarifier les malentendus, reconnecter leurs conflits à l’organisation du travail.

Elle réduit ainsi la charge mentale, retisse les liens professionnels et évite que la situation ne bascule dans le contentieux.

Prévention tertiaire : reconstruire après la crise

Lorsque le conflit a déjà produit des dommages durables, la médiation s’inscrit dans une démarche de reconstruction individuelle et collective.

Cette reconstruction s’opère à plusieurs niveaux : relationnel, en permettant une compréhension réciproque ; organisationnel, en modifiant les règles qui ont permis la crise ;institutionnel, en réintroduisant des espaces de coopération ; identitaire, en redonnant aux acteurs une place légitime dans l’organisation.

En ce sens, la médiation s’apparente à un dispositif de réhabilitation du travail, au sens clinique de Clot : elle restaure la capacité des sujets à faire œuvre commune.

5. CONDITIONS DE REUSSITE, RISQUES ET LIMITES DE LA MEDIATION EN SSCT

Conditions de réussite

L’engagement explicite de la direction

Aucune médiation structurante n’est possible si la direction ne reconnaît pas le rôle du médiateur, refuse de questionner l’organisation, instrumentalise la médiation ou reste dans une logique strictement individuelle de gestion de la crise.

Dans les interventions issues de pratique professionnelle, la réussite des médiations a systématiquement reposé sur une direction prête à entendre les enjeux organisationnels, acceptant de remettre en discussion les règles, et ouverte à une co-construction avec les salariés.

Un cadre clair : confidentialité, volontariat, absence de sanction immédiate

Ceci garantit la sécurité psychologique nécessaire à l’expression du travail réel, la possibilité de dire les dilemmes professionnels, la confiance dans la neutralité du processus.

Une posture professionnelle spécifique avec médiateur capable de réguler émotionnellement les échanges, contenir les projections, accéder au travail réel, repérer les contradictions organisationnelles, éviter la tentation de « psychologiser » les conflits, refuser d’entrer dans la qualification juridique des faits.

Cette posture demande une grande expérience et un haut niveau de professionnalisation.

Risques et limites

Le risque le plus fréquent est d’utiliser la médiation comme substitut ou evitement à l’enquête, comme outil de pacification sans transformation. C’est une dérive : la médiation ne peut pas être un alibi.

Lorsque la médiation est conçue comme un moyen de « recadrer » un salarié, ou de « faire revenir la paix sociale » sans transformation du travail, elle échoue.

La clinique de l’activité l’illustre clairement : sans transformation institutionnelle, la médiation n’a pas d’effet durable.

Certains acteurs peuvent utiliser la médiation pour tenter de voir produire des éléments de preuve, renvoyer la responsabilité sur l’autre.

D’où l’importance de la compétence du médiateur pour maîtriser ces dynamiques et une co construction plutôt qu’un diagnostic imposé

Conclusion : La médiation, un outil organisant pour soutenir la santé au travail

L’enjeu de cetétait de montrer que la médiation doit être pensée comme un levier stratégique en santé, sécurité et conditions de travail, et non comme un simple dispositif relationnel.

Les interventions véritablement efficaces sont celles qui articulent transformation des représentations et transformation organisationnelle, agissent sur les institutions qui soutiennent l’activité et permettent aux acteurs de retrouver une capacité d’agir collective.

La médiation répond précisément à ces trois niveaux. Elle met en discussion les contradictions du travail, restaure la coopération et contribue à produire de nouvelles règles de fonctionnement.

Dans un contexte où les allégations de harcèlement se multiplient et où les organisations sont tentées par des réponses strictement juridiques ou gestionnaires, la médiation apparaît comme un espace de pensée et d’action et offre un cadre où les acteurs peuvent redevenir auteurs de leur activité, plutôt qu’objets d’un conflit ou d’une procédure.

Sandra Gallissot
jurisk-rh.fr

Bibliographie indicative

Clot, Y. (2008). Le travail à cœur. La Découverte.

Clot, Y., Lhuilier, D. (2015). Clinique du travail et activité humaine. Érès.

Dejours, C. (1993). Travail, usure mentale. Bayard.

Detchessahar, M. (2020). Le travail à l’épreuve du management. Érès.

Rouat, S., Clot, Y. (2025). Quels buts pour l'action en santé au travail : agir sur les acteurs ou sur l'organisation ?. Laboreal

Sainsaulieu, R. (2010). Sociologie de l’organisation. PUF.

Illustration ThisIsEngineering

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