La médiation de projet dans une grande administration publique

Une interview de Stéphanie Salen, responsable de la médiation interne à la direction générale des finances publiques, recueillie par Nathalie Mauvieux.

Stéphanie Salen est administratrice de l’Etat, responsable de la médiation interne à la direction générale des finances publiques (DGFIP), au ministère de l’Economie et des Finances. Médiatrice interne formée et certifiée au conservatoire national des arts et métiers de Paris, elle pilote depuis 2021 le réseau des médiateurs internes de la DGFIP et intervient dans le cadre de conflits au travail (médiations interpersonnelles et collectives) mais aussi en prévention, à l’occasion de changements d’organisation, en médiation de projet. Juriste de formation, elle est devenue médiatrice après un parcours managérial dans la fonction publique d’Etat de plus de 20 ans, d’abord au ministère de la Justice puis au ministère de l’Economie et des Finances. Après avoir exercé des missions transverses de pilotage et de conduite de projet, elle pratique aujourd’hui à plein temps la médiation, la facilitation et le coaching individuel et collectif.

Un positionnement de la médiation interne soutenu par la Direction Générale

La cellule de médiation interne de la DGFIP, créée il y a 9 ans, a compétence sur tout le territoire national. Les médiateurs internes peuvent ainsi intervenir dans tous types de structures, au soutien de l’ensemble des équipes (100 000 agents environ). Le positionnement de ce service au niveau de la Direction Générale confère aux médiateurs internes une légitimité reconnue par tous leurs interlocuteurs.

Nous intervenons en régulation de conflits ou dans une démarche préventive, en accompagnement de projet (1). Depuis 2016, notre service a répondu à 143 saisines de médiation et réalisé 70 actions de sensibilisation ou de formation au bénéfice de plus de 7500 agents.

Des médiateurs en mission

Les médiateurs internes de notre réseau sont des cadres ou cadres supérieurs disposant d’une culture interne de l’organisation, motivés par l’exercice de cette mission complémentaire à leur activité principale. Les dispositifs de médiation interne sont précieux dans les grandes organisations. C’est à la fois une chance et une opportunité que des médiateurs internes puissent faire tiers et permettent l’expression et l’accueil des besoins d’écoute et de dialogue.

Avant d’intégrer le réseau des médiateurs internes, les futurs médiateurs ont validé auprès de leur hiérarchie l’autorisation d’exercer la mission, à hauteur en moyenne de 20% environ de leur temps de travail annualisé (soit environ 4 missions de médiation par an). Après un entretien de sélection effectué par la cellule de médiation interne, les nouveaux médiateurs internes s’engagent dans une formation certifiante d’une durée de 10 mois, suivie d’un cycle d’approfondissement à la médiation et à la facilitation. Ils participent ensuite régulièrement à des formations continues, des séances d’analyse de pratique et de supervision. 4 à 5 nouveaux médiateurs intègrent le réseau chaque année.

Plus de 80% de nos interventions concernent des médiations collectives, aussi la plupart des médiations ont lieu en comédiation, d’abord en « comédiation apprenante » dans un dispositif de tutorat entre un « junior » et un « senior », qui débute dès les premières semaines de formation. Chacun s’engage dans le dispositif de médiation avec la perspective de réaliser des médiations de conflit et de projet.

Le cadre déontologique

Notre posture déontologique fait référence au code national de déontologie du collectif Médiation 21 : indépendance, impartialité, neutralité, confidentialité. Ce socle déontologique garantit la qualité de nos interventions et sécurise les médiés car nous ne pouvons pas être contraints à mettre en place une médiation si les conditions de semblent pas réunies, et nous avons toute latitude de mettre fin au processus le cas échéant. L’impartialité est garantie par une égalité de place faite dans le dispositif à tous ceux qui acceptent de s’y engager. Le principe de neutralité nous impose de ne pas conseiller, de ne pas prendre parti ou position. Nous développons le processus de médiation interne dans l’écoute, le questionnement, la reformulation, afin que les personnes trouvent leurs solutions par elles mêmes.

Nous formalisons auprès de nos commanditaires et des médiés les conditions du respect du principe de confidentialité et les modalités de restitution le cas échéant des accords de médiation : sur la forme, nous sommes transparents sur les étapes du processus ; sur le fond, nous ne communiquons que sur ce que les participants auront décidé de faire savoir à des tiers.

Je vais développer plus particulièrement notre approche en médiation de projet.

La médiation de projet : un dispositif d’expertise permettant d’accompagner des changements organisationnels complexes

Les attentes des usagers des services de la DGFIP évoluent, l’Intelligence Artificielle se développe, les modes de communication au sein des équipes se transforment, avec une hybridation des temps et des espaces de travail : la DGFIP est une organisation publique dans une démarche d’adaptation permanente du côté de l’expertise métier, mais cela est vrai aussi du point de vue de l’accompagnement des personnes. Différentes offres d’accompagnement sont proposées par le service des ressources humaines aux équipes de la DGFIP, telles que la facilitation, les formations, le coaching, le co-développement. Ces ressources sont principalement orientées vers les managers.

L’originalité de l’approche proposée par la médiation de projet est d’accompagner l’ensemble des agents au sein des équipes, en favorisant l’écoute mutuelle et la coopération, avec une approche systémique qui interroge le rôle et la place de chacun et de façon générale, les différents niveaux d’interactions.

La médiation de projet est identifiée à la DGFIP comme un dispositif d’expertise permettant d’accompagner des changements organisationnels complexes. Nous sommes donc sollicités dans des contextes de transformation à fort enjeu local qui nécessitent de développer de bonnes conditions relationnelles dans les équipes nouvellement constituées.

Nous constatons un nombre croissant de saisines en médiation de projet depuis 2021 et les directions qui font appel à nous pour la première fois en mobilisant ce dispositif entrent souvent par cette voie dans une culture de médiation, qui les invitent à nous solliciter de nouveau ensuite plus régulièrement, notamment pour engager des médiations en situation de conflit. La médiation de projet dédramatise le recours à la médiation et change le regard des managers sur la gestion des conflits.

Le guide de la médiation interne et les rapports annuels d’activité que nous diffusons mettent en évidence une croissance forte des sollicitations de médiation de projet au cours de ces deux dernières années (+30% par an), qui m’ont conduit à développer le réseau des médiateurs internes pour être en capacité de répondre aux besoins exprimés. Aujourd’hui la médiation de projet représente la moitié de notre activité.

Les spécificités de la médiation de projet

La médiation de projet, c’est d’abord de la médiation : un processus structuré, participatif et volontaire, mobilisé dans une démarche d’accompagnement d’un nouveau service ou de changement d’organisation avec l’aide d’une équipe formée et certifiée en pratique de médiation.

Nos commanditaires se situent au niveau du top management, dans les directions locales ou à compétences nationales. Ils engagent d’abord une concertation locale avec les équipes, les représentants du personnel, avant de nous solliciter.

J’accueille au démarrage du processus, au cours d’une réunion de cadrage, le besoin du commanditaire. Je questionne l’intention, les attentes, le calendrier d’intervention envisagé, les alternatives possibles si le processus de médiation ne s’engage pas ou ne va pas jusqu’à son terme. L’équipe de médiation de projet est ensuite constituée et prend en charge la demande. Un temps d’information avec les représentants du personnel et les acteurs de prévention est proposé avant toute intervention pour faire une place dans le dispositif à tous les acteurs locaux concernés.

La médiation de projet met en responsabilité tous les acteurs en fonction du rôle qu’ils ont dans l’organisation. Comme en médiation de conflit, nous travaillons sur les relations entre les personnes. Elles ne sont pas dans un contexte conflictuel inter-personnel, mais dans un contexte de changement.

Quel processus en pratique ?

Les médiateurs internes sont sollicités pour accompagner des créations de services à forts enjeux financiers, fiscaux ou comptables concernés par des redimensionnements d’équipe qui nécessitent de changer profondément les modes de fonctionnement : des équipes qui travaillaient jusqu’alors avec des pratiques différentes, sont amenées à réfléchir ensemble à des gestes métiers communs ou à de nouvelles façons de pratiquer leurs missions. Des missions nouvelles sont également à prendre en charge et nécessitent de développer de nouvelles interactions.

Nos modes d’intervention puisent dans l’approche systémique, développée par Jacques-Antoine Malarewicz (2), qui interroge l’architecture du système, déconstruit les archétypes pour repérer les boucles d’amplification qui conduisent à faire « toujours plus de la même chose ».

En séquençant différents temps d’ateliers dans les semaines précédant ou suivant la création d’un service, nous proposons un mouvement qui peut paraître contre-intuitif : un ralentissement dans une période d’émergence, un effet « faster is slower » (3) qui autorise un temps de recul pour que les participants préparent les conditions d’une robustesse future dans le mouvement collectif. La médiation de projet traduit donc concrètement une forme d’investissement relationnel collectif pour l’avenir.

La méthodologie que nous utilisons en médiation de projet propose donc une progressivité, de l’individuel vers le collectif, dans une approche systémique qui tient compte de la place et du rôle de chacun dans l’organisation. Ce processus structuré comprend différentes phases : des entretiens individuels, des temps d’ateliers en sous-groupes puis des temps de mises en commun et d’élaboration qui nourrissent un plan d’action, dont la restitution sera effectuée par des membres de l’équipe volontaires auprès du commanditaire, en présence des médiateurs. L’encadrement a une place spécifique dans l’accompagnement, avec des temps de travail dédiés en ateliers, dans lesquels les managers abordent leurs préoccupations d’encadrants et leurs interactions avec le reste de l’équipe.

6 mois après la restitution du plan d’action, une phase de retour d’expérience est proposée, qui permet de mesurer les effets du plan d’action mis en oeuvre et de proposer les ajustements nécessaires.

Exemples de questions abordées en médiation de projet :

• Qu’est ce que nous laissons derrière nous et que nous ne voulons pas retrouver ? Quelles sont nos craintes au démarrage du projet ? (travail de deuil, travail sur les représentations)
• Que faut il faire pour faire échouer notre cohésion ? (approche systémique paradoxale)
• Comment favoriser des échanges constructifs dans un collectif élargi ? Qu’est ce qui est à tenter ou à inventer ? Quelles sont les valeurs communes sur lesquelles nous souhaitons construire notre nouvelle identifié collective ? Comment développer l’entraide pour mieux réguler les flux d’activité ? (idéation)
• Quelle vision partageons nous de notre nouveau service ? aujourd’hui ? dans 3 mois, dans un an, dans 3 ans ? (exercice de visualisation sur un futur idéal)
• Comment l’entraide s’incarne t elle concrètement dans notre service en situation de crise (élaboration d’un cas pratique de gestion de crise)
• Clarifier les processus de travail pour disposer d’une vision complète de notre chaîne d’action (exercice d’élaboration en atelier plénier)
• Quel protocole relationnel construisons nous pour gérer nos désaccords ? (méthode de questionnement et de reformulation du médiateur)

Une approche humaniste et transformative de la médiation

Dans le fonctionnement des équipes, lorsque des difficultés surviennent, les blocages entre les personnes ont souvent pour origine des conflits d’organisation, de territoires et de comportements, qui se surajoutent et s’alimentent, c’est un mille-feuille de complexité ! En médiation de projet, le travail des médiateurs est de permettre aux participants de repérer ce dont ils ont besoin pour bien fonctionner ensemble, pour être en capacité d’exprimer des demandes claires, pour être acteur des solutions à trouver.

Inspiré par la médiation humaniste (4) et transformative (5), le médiateur de projet ne se pose pas en expert, il fait confiance aux personnes pour trouver le chemin qui leur permettra de construire un nouveau cadre de fonctionnement.

Par la médiation de projet, ce qui est soutenu, ce sont les conditions éthiques et responsables d’un engagement du corps social dans une transformation collective.

Un levier de robustesse pour accompagner la transformation des organisations

Le concept de robustesse, développé par le chercheur Olivier HAMANT (6), me parait particulièrement adapté pour décrire le mouvement proposé par la médiation de projet, au sens où la robustesse permet de « maintenir le système stable malgré les fluctuations ». Je partage l’idée que la robustesse permet, mieux que la recherche de performance, l’adaptabilité, car c’est ce qui rend possible de faire face à l’imprévu et la complexité : « la robustesse ouvre les possibles en multipliant les options. Elle crée des chemins alternatifs dans un environnement imprévisible ». Pour prendre une image, la médiation de projet accompagne les fondations de la vie du service : la qualité des premières briques posées est essentielle pour que l’édifice construit soit robuste.

La méthodologie proposée « emporte » l’adhésion des participants. Je me souviens d’une personne en situation de handicap, qui hésitait à participer aux premiers ateliers. Sécurisée par le cadre, puis le contenu des échanges, elle s’est investie pleinement et a souhaité participer activement à la suite de la démarche. Elle m’a dit plus tard : « au début j’ai « buggé » sur le mot médiation, cela ne me parlait pas. Mais après le travail en ateliers que nous avons fait ensemble sur la construction de l’identité du service, avec les actions concrètes qui ont été trouvées dans le plan d’action pour favoriser l’entraide entre nous, j’ai bien compris l’intérêt et cela me parait aujourd’hui très important d’avoir avancé tous ensemble sur ce projet commun ».

Un fonctionnement en réseau interministériel

Lorsque les nouveaux services se constituent par fusion de services issus de différentes administrations publiques, nous travaillons en comédiation interministérielle avec les « médiateurs d’origine » des services ministériels d’où proviennent les agents, ce qui est apprécié comme une marque de reconnaissance et d’attention par les agents concernés. Par exemple, j’achève actuellement une mission avec une médiatrice du ministère de la transition écologique et une facilitatrice du ministère de l’agriculture dans le cadre de l’accompagnement de la création d’un service financier constitué par le regroupement des services ordonnateurs et comptables des 3 administrations.

Nous avons également la chance de pouvoir travailler avec des facilitateurs ou des coachs pour les temps d’atelier qui font appel à des outils communs à d’autres pratiques (outils d’intelligence collective, créativité, pratiques narratives), ce qui permet d’élaborer une ingénierie d’accompagnement sur mesure en fonction des besoins des personnes.

En quoi la médiation de projet diffère-t-elle d’autres dispositifs d’accompagnement du changement ?

La temporalité de la médiation de projet est dans l’anticipation d’un risque plutôt que dans le traitement d’un impact constaté.

L’originalité de la médiation de projet en accompagnement du changement est son approche ciblée au soutien de la création de liens. La médiation de projet aide à la construction d’une nouvelle identité collective, qui passe au début du processus par le simple fait de se rencontrer et d’apprendre à se connaître, en cas de regroupement de services. Ce processus interroge, au travers des interactions, l’organisation elle même dans ses structures de pensées, ses archétypes. Il introduit une forme d’inventivité à créer en favorisant l’autonomie des personnes concernées, dans un dialogue qui leur permettra de résoudre ensemble des difficultés à venir ou faire face à l’imprévu.

C’est une nouvelle façon de penser le collectif, pour développer une capacité d’agir : être acteur du changement et non objet d’un changement subi.

La médiation de projet est un dispositif particulièrement adapté pour répondre aux enjeux de cohésion et de coopération dans des environnements mouvants : elle met l’accent sur les interactions pour permettre aux acteurs du système d’en comprendre les effets, pour être en capacité de prédire les propriétés émergentes qui les mettront en capacité de résoudre ensemble des problèmes encore inconnus. Il s’agit d’une forme de mise en mouvement qui interroge les craintes, les représentations, la peur du changement, alors qu’en médiation de conflit la mise en mouvement s’organise plutôt autour de la mise en visibilité des prêts d’intention, des interprétations, des malentendus ou des faits déclencheurs qui ont bloqué la communication.

La médiation de projet rend possible un travail de deuil du passé, avant de se projeter dans un nouveau service. Il existe peu d’espace dans les organisations de travail pour accueillir ce deuil, ce qui se passe pour les personnes ici et maintenant et prédire des comportements utiles à la coopération pour demain.

La médiation de projet est une ressource collective puissante qui permet d’introduire davantage de robustesse dans les organisations de travail car elle permet de développer, dès les premières semaines du fonctionnement d’une nouvelle équipe, ses propres capacités à résoudre des difficultés pouvant bloquer la communication dans une confusion entre les problèmes et les personnes.

Le processus lève les non-dits, crée un espace de parole, instaure une capacité à dire et à agir, une dynamique d’engagement qui ouvre le champ des possibles : les personnes sont reconnues comme étant importantes dans leur prise de parole, sont écoutées. Les participants sont acteurs d’un changement dont ils co-construisent les modalités de mise en oeuvre.

Il s’agit d’une parole déposée, libérée, d’un travail coopératif qui permet d’aboutir à l’élaboration d’un plan d’action.

Trois ans après une médiation de projet, j’ai entendu récemment un chef de service témoigner de l’intérêt de la médiation de projet pour son équipe, qui l’identifie encore aujourd’hui comme étant un élément fondateur. Un point d’ancrage collectif sur lequel il est possible de s’appuyer.

Notes

(1) Rapport d’activité 2023 de la médiation interne à la DGFIP : « 22 saisines de médiation de conflit et 500 agents bénéficiaires en 2023 pour une durée moyenne d’intervention de 4 mois ; 11 saisines de médiation de projet et 400 agents bénéficiaires en 2023, pour une durée moyenne d’intervention de 8 mois ».

(2) Jacques Antoine MALAREWICZ, Systémique et entreprise, ed. Pearson.

(3) Effet modélisé sur les mouvements de foule qui démontre que le ralentissement de certains individus peut contribuer à la fluidification de l’ensemble », « Fouloscopie », Mehdi MOUSSAID, ed. HumenSciences.

(4) « La médiation humaniste », Jacqueline MORINEAU, ed Eres.

(5) « La médiation transformative », Baruch Busch et Folger, ed Eres

(6) « Antidote au culte de la performance, la robustesse du vivant » Olivier HAMANT Ed Tracts, ed Gallimard.

Illustration Freepik