La métamorphose d’un DRH en médiateur

Pierre Beretti est expert en ressources humaines et en relations sociales. Il a notamment occupé des postes de DRH et de directeur des relations sociales. Il est coach et médiateur depuis plusieurs années. Il appréhende les conflits inter-individuels et collectifs en combinant médiation, négociation raisonnée et approche systémique. Il est un des trois co-auteurs du livre « Médiation des conflits au travail » (février 2021. Éditions Pearson).

De DRH à médiateur, un changement de perspective

Durant ma carrière de DRH, je considérais la médiation comme une sorte d’intrusion sur mon territoire : dans ma vision des choses, le médiateur c’était moi. Puis j’ai souhaité, en transition vers une retraite future, exercer un autre métier. Je me suis alors formé… à la médiation. Cela a été une véritable découverte, comme quelque chose qui se révèle à vous, presque par surprise.

Les relations humaines produisent des conflits, des plus superficiels aux plus violents. Ces conflits sont inhérents aux relations humaines. Leur escalade peut très souvent être évité. Savoir les gérer est beaucoup moins naturel que de savoir les provoquer ! Cela demande un effort, une volonté et surtout un vrai savoir-faire que nous apprend la médiation.

La médiation combine plusieurs techniques : les techniques propres à la médiation dont Thomas Fiutak a posé les bases, la négociation raisonnée formalisée par Fisher, Ury et Patton, la communication non-violente fondée par Marshall Rosenberg et enfin l’approche systémique dont un des fondateurs est Paul Watzlawick. C’est donc un cadre rigoureux, une belle richesse théorique et une grande liberté dans l’action.

Je suis aujourd’hui un médiateur passionné. La médiation a changé ma façon de voir les relations entre les personnes. Elle m’a conduit à préserver une bonne qualité de relation tout en restant exigeant sur les besoins et les intérêts de chacun. C’est un peu comme si j’avais changé de « mindset », de façon d’observer une situation de conflit et d’interagir avec les parties concernées. J’invite tous mes anciens collègues à découvrir ces techniques très utiles dans la vie courante.

Le médiateur dans le système…

En entreprise, les origines des conflits sont multiples : changements d’organisation, fusions entre des équipes, promotion en position de chef d’un des membres d’une équipe, frontières floues entre deux directions, deux fonctions, deux postes. Le conflit va prendre sa source dans trois domaines : celui du travail à réaliser, des tâches à accomplir, du qui fait quoi ; celui des processus, des méthodes, de l’ordonnancement des tâches entre les personnes et les équipes; enfin celui des relations interpersonnelles. Lorsqu’un conflit émerge et qu’il devient difficile a gérer, c’est qu’il a débordé des deux premiers domaines pour envahir la zone des relations, que les émotions ont pris le pas sur la raison et que l’autre, celui avec qui je suis en conflit, est devenu le problème.

Il arrive souvent qu’un conflit qui s’est développé entre deux personnes dans un service (point de souffrance, objet de la médiation) serve les intérêts (plus ou moins inconscients) d’autres personnes dans ce service ou à un autre niveau dans l’organisation : la focalisation de l’attention du chef de service sur ce point depuis des mois accapare son énergie et d’autres membres de l’équipes y gagnent en autonomie et indépendance ; la RH et les IRP se focalisent sur ce point de douleur aux détriments d’autres sujets ; le N+1 du chef de service bloque celui-ci dans ses intentions d’évolution, tant que ce problème ne trouve pas de solution… On voit à quel point une approche systémique est un levier important pour le médiateur.

Leviers au développement de la médiation

Par le passé, en tant que dirigeant d’un cabinet de conseil de taille importante, je proposais des offres élaborées de conseils en resources humaines pour accompagner des réorganisations, des restructurations, des évolutions professionnelles de salariés. Les « points sensibles » des clients étaient aussi facilement identifiables que les savoir-faire des consultants étaient reconnus. Disons que ça « matchait » rapidement dans les rendez-vous de prospection.

En médiation c’est différent. Rencontrer un prospect ne garantit absolument pas qu’il a juste à ce moment là un conflit qui lui empoisonne la vie au point de vous le confier rapidement. Il s’agit plus d’un travail pédagogique de longue haleine, pour favoriser la prise de conscience d’une nouvelle écologie des relations humaines au travail. Cela signifie de promouvoir l’apprentissage et l’usage de nouvelles façon d’appréhender les tensions en utilisant les techniques de la médiation, en mettant en place des médiateurs internes et des outils de détection des risques psycho-sociaux notamment.

La médiation est devenue depuis quelques années un des moyens de traitement du harcèlement moral, inscrit dans le code du travail. Et nous commençons enfin à rencontrer des DRH en formation de médiateur alors que des dizaines de responsables d’autres fonctions (Finance, Achats, Commercial) se forment depuis des années à la médiation commerciale.

Mes prescripteurs sont très majoritairement des DRH, des DG et des avocats conseils en droit social auprès des entreprises. j’ai remarqué que le DRH et le DG prenne souvent conjointement la décision de solliciter un médiateur, tant la médiation peut parfois être encore perçue comme atypique.

Les étapes d’une mission de médiation

Quand je commence le premier rendez-vous avec le prescripteur, je suis déjà dans la peau du médiateur. Je le questionne sur sa vision de la situation, sur ce qu’il attend de la médiation, sur les autres approches encore possibles. Je cherche à comprendre le périmètre de la médiation, ce qui s’est passé avant, ce qui a déjà été fait. Je m’assure qu’il n’est pas directement impliqué dans le conflit, qu’il en est suffisamment éloigné et qu’il a toute l’autorité pour soutenir et proposer la mission de médiation.

Je suis attentif aux situations où la médiation pourrait être perçue par le prescripteur comme un moyen de se « décharger » de décisions à prendre. Le plus souvent, elle intervient plutôt comme l’intervention de la dernière chance, après que toutes les régulations managériales aient déjà été menées.

Je démarre toujours le processus de médiation par des entretiens individuels. Ce premier entretien permet à chaque partie de créer un lien de confiance avec le médiateur, d’exprimer ce qui lui semble le plus important dans la situation qu’elle vit, de réfléchir à ses attentes par rapport à la médiation, de se projeter dans une rencontre à venir avec l’autre partie. C’est aussi au cours de cette entretien que le médiateur mesure l’envie de chaque partie de trouver une issue à leur conflit.

Ce temps d’entretien individuel me semble essentiel. Dans toutes les situations que j’ai rencontrées, la dimension émotionnelle a été très forte, très présente. Il est commun de dire que sans émotion, il n’y a pas de changement. Chacun peut l’expérimenter dans sa propre vie : la joie de réussir un examen, la tristesse de perdre un parent proche. Les émotions sont peu exprimées dans le monde du travail, alors qu’elles sont très présentes dans leur tête et dans leur corps. Ce premier entretien permet donc de les libérer, d’autoriser leur expression. Les accueillir, c’est reconnaître chaque personne dans sa souffrance. Elles seront ensuite présentes à la première rencontre plénière. Elles seront un des moteurs du processus de résolution du conflit par le changement de niveau de compréhension de la situation vécue qu’elles permettent d’opérer.

En tant que DRH, quand j’avais à traiter une séparation d’un salarié avec l’entreprise, quelle qu’en soit la raison, j’avais intuitivement la perception que je devais porter une grande attention à la qualité de la relation et à l’écoute de la personne. Je comprenais qu’il fallait que la personne soit respectée dans les sentiments qu’elle exprimait à ce moment là. Aujourd’hui, je peux pleinement vivre cette dimension profondément humaine, le respect inconditionnel des personnes, dans la médiation.

Dans le second temps du processus, viendront les réunions qui réunissent les parties, si elles en acceptent le principe. Il y au moins une chose à toujours garder en mémoire dans la méthode : s’assurer de l’accord des parties à chaque étape, en toute transparence. C’est une des façons de les responsabiliser sur le chemin qui conduira aux solutions.

Parfois, lorsque je constate que le processus n’avance pas, je propose un aparté et j’invite les parties, séparément, à travailler sur la meilleure solution de rechange (me.so.re.), si elles ne parviennent pas à un accord. Les médiateurs ne pensent pas toujours à mettre en œuvre cet outil, inspiré de la négociation raisonnée, lorsqu’il y a des résistances. Si une partie n’a pas de solution de rechange, elle va commencer à comprendre qu’être contre tout sans autre solution peut conduire à une impasse. Est-ce bien cela qu’elle souhaite finalement ?

Un changement de regard quelle que soit l’issue

Ce que j’apprécie beaucoup dans la médiation c’est son approche très opérationnelle : elle aide à résoudre des situations, elle aide à apaiser les personnes. Une médiation entre deux personnes dure en moyenne une douzaine d’heures et s’étale sur une période de trois à quatre mois. C’est donc rapide, plus rapide que d’autres procédures et beaucoup moins coûteux. Dans plus de trois quart des médiations, l’issue satisfait les personnes. La confidentialité absolue des rencontres en est un des piliers, ainsi que la neutralité et l’impartialité du médiateur. Les entreprises auraient bien tort de ne pas y avoir recours lorsque aucune autre tentative n’a apporté de solution.

Dès lors que deux ou plusieurs parties en conflit souffrent d’une façon ou d’une autre d’une situation tendue et durable et qu’elles souhaitent en sortir, cela vaut la peine de leur proposer ce processus. Quelque soit le résultat – accord ou pas, décision partagée de séparation, changement d’orientation – les personnes ne seront plus dans la même situation après qu’avant la médiation. Leur regard, leur perception, leur compréhension de la situation vécue auront changé. Ce changement provoque des transformations, même après le départ du médiateur. Faire changer le niveau de conscience d’une personne sur une situation, c’est aussi là une des forces de la médiation.

Le SYME pour vous

Je perçois le SYME comme un réseau de médiateurs et une organisation professionnelle qui peut remplir plusieurs fonctions : apporter des services (assurance professionnelle par exemple), représenter la profession auprès des institutions judiciaires et administratives, favoriser le partage d’expérience entre pairs ou encore protéger la qualité du label de médiateur.