Les conflits relationnels au travail en 2023 (2/3)

Nous poursuivons ici la série de 3 articles consacrés aux conflits relationnels au travail aujourd'hui, proposée par Nathalie Mauvieux, présidente du Réseau des médiateurs en entreprise (RME). Cette série sera diffusée dans les prochains numéros de la newsletter du SYME.

Lire la première partie de cet article

2ème partie : La médiation au service
de la responsabilité employeur

La médiation, préventive ou curative, un levier au service de la responsabilité de l’employeur

L’employeur est tenu par la loi de prendre toutes les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des salariés (Article L-4121 du code du travail.) Un employeur qui laisse durablement s’installer une situation de conflit sans y apporter aucun remède manque à ses obligations contractuelles (1) .

La médiation est un des outils qui permet à l’employeur de prévenir les risques psycho-sociaux et de casser la dynamique des situations conflictuelles : dispositif agile, qui coupe l’espace-temps du conflit, moins onéreux et moins long qu’un procès. La médiation préserve la relation entre des personnes souvent « condamnées » à se côtoyer encore pendant des années, lasses de supporter cette pesanteur relationnelle qui s’immisce dans les moindres recoins de leur vie au travail.

En disant oui à la rencontre, elles saisissent l’opportunité que leur offre l’entreprise de prendre la main sur leur situation, sans s’en remettre à l’arbitrage d’un tiers hiérarchique ou RH, qui, s’il traite le conflit, partiellement (éloignements temporaires, plannings différenciés pour éviter aux personnes de se croiser) ou radicalement (mutations, réorganisations), répare rarement la relation et les séquelles des blessures relationnelles.

La médiation peut intervenir de façon préventive, lorsque des crissements dans les rouages font penser que la mécanique relationnelle est en train de s’enrayer. Le plus souvent, la médiation intervient de façon « curative », et les médiateurs sont appelés tardivement, quand la rupture des liens est consommée, qu’il s’agisse d’une médiation entre deux personnes ou au sein d’un collectif, entre un collaborateur et un manager, entre deux collaborateurs … Tous les formats sont possibles, dès lors que les personnes sont d’accord pour s’engager dans ce processus de dialogue, quand bien même chacun considère que « à quoi bon, tout est dit » : « ça sert à rien de lui parler, elle bloque » me disait récemment une personne en entretien individuel.

Est-ce un paradoxe de devoir librement accepter d’aller vers ce à quoi on ne croit plus? Plutôt un pari, pour les personnes concernées, que quelque chose reste malgré tout possible... Les situations de conflits non prises en compte s’apaisent rarement d’elles-mêmes. Les pansements du temps n’empêchent pas les cicatrices de rester à vif.

Manager et médiateur, DRH et médiateur: une complémentarité nécessaire

« Si vous arrivez à les sortir de là, ce sera vraiment un miracle » me disait un jour un manager. Il n’y a pas de magie dans la médiation. La régulation du conflit est d’abord un acte managérial. Jusqu’à être arrivé « au bout du bout » à force de réunions, d’entretiens, de prises de position, de prises de décision. Alors, le manager, qui intervient sur les objectifs, sur les process, sur les résultats, sur l’animation d’équipe, dans le registre du rationnel, passe le relais à des spécialistes du conflit, qui accueillent pleinement dans leur champ d’action le registre émotionnel.

Les rôles du manager et du médiateur sont complémentaires ; pourtant, l’expérience montre que des managers peuvent se sentir pris en défaut à l’idée de la médiation : « On me l’a dit, si vous êtes là c’est parce que je n’ai pas su faire » ai-je entendu de la part d’un manager dans le service duquel j’étais sollicitée pour une médiation. Les acteurs RH, souvent les commanditaires de la médiation, sont aussi des personnes ressources, dans l’assise qu’ils donnent à la médiation, dans le portage qu’ils en font auprès des personnes concernées: non pas pour les convaincre, mais pour les inviter à un premier contact avec le médiateur leur permettant de fonder leur libre décision de poursuivre ou pas ensuite le processus.

J’ai déjà entendu des DRH me dire « j’ai essayé de faire une médiation, cela n’a pas marché ». Aussi important que soit leur rôle dans la régulation des conflits, il s’agit plutôt d’une « intermédiation » ; en tant qu’ancienne DRH, il me semble que le DRH joue certes un rôle d’intermédiaire entre les personnes, mais pas de médiateur, en ce sens qu’il n’en a pas la posture impartiale, indépendante et neutre, et pas non plus, dans ses gestes métiers, la technicité spécifique. Il n’est pas perçu par les personnes concernées comme un tiers extérieur, de passage éphémère dans la tourmente relationnelle qui les traverse.

Déconstruire ces a priori de posture est essentiel. La médiation est un outil singulier et opérant dans les difficultés relationnelles au travail, mais pas hors sol : elle fait partie d’un système dans lequel se trouvent aussi les managers, les RH, les préventeurs, les représentants du personnel, les services médico-sociaux, tous les acteurs de l’entreprise qui traitent du conflit, chacun à sa juste place.

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Nathalie MAUVIEUX est médiatrice en Entreprise et en juridictions, consultante, formatrice, et chargée d’enseignement sur la médiation et les modes amiables. Elle est référencée IPRP (Intervenante en prévention des risques professionnels) par la DREETS. Elle est Présidente du Réseau des médiateurs en entreprise et administratrice du Syndicat professionnel des médiateurs SYME.
ecme-mediation.com    mediateurs.fr

Notes

1. Arrêt Cour de cassation – 8/09/21, n° 19-19622

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